„Wir Menschen können Galaxien erkennen, die Lichtjahre entfernt sind – und wir können Teilchen untersuchen, die kleiner sind als ein Atom, aber wir haben das Geheimnis der drei Pfund Materie zwischen unseren Ohren noch nicht entschlüsselt“ – Präsident Barack Obama über die BRAIN-Initiative, 2015.
Die Neurowissenschaften werfen ein faszinierendes Licht auf die verschiedenen Formen menschlicher Intelligenz in individuellen oder kollektiven Systemen. Es wurde erforscht, dass das menschliche Gehirn die Fähigkeit hat, sich zu regenerieren, zu erweitern und seine Form zu verändern – das nennt man Plastizität – sowie neue Verbindungen zu schaffen. Das Gehirn sichert nicht nur unser Überleben, sondern ermöglicht es uns auch, über unsere bekannten Fähigkeiten hinauszuwachsen.
Als Systeme kollektiver Intelligenz streben Organisationen nicht nur nach dem Überleben, sondern verfügen auch über ein immenses Potenzial für Wachstum und Innovation. Wie können wir also dieses Potenzial freisetzen, um in unseren Organisationen Grenzen zu überschreiten?
Werfen wir einen kurzen Blick auf das Gehirn. In seiner Überlebensfunktion scannt das Gehirn ständig unsere Umgebung, um Bedrohungen und Chancen zu erkennen und darauf zu reagieren, wobei es nach Wegen sucht, die Bedrohungen zu minimieren und die Vorteile zu maximieren.
Die Reaktionen auf Chancen und Bedrohungen sind emotionaler Natur. Wenn das Gehirn eine Bedrohung wahrnimmt, löst es eine Kampf- oder Fluchtreaktion aus, die langfristig zu einem Vermeidungsverhalten führt, während es bei der Wahrnehmung einer Belohnung ein Verlangen auslöst, das zu einem proaktiven Verhalten führt, das wahrscheinlich wiederholt wird.
Unsere Denkweise ist auch entscheidend dafür, wie wir die von uns wahrgenommene Realität einschätzen: Eine fixe Denkweise fördert kurzfristige Reaktionen, während eine wachstumsorientierte Denkweise Bemühungen um eine langfristige Entwicklung und dauerhaften Erfolg fördert.
Organisatorische Netzwerke neigen – wie Gehirne – dazu, sich bestimmten Dingen zuzuwenden, um Vorteile zu maximieren und sich von anderen Dingen zu entfernen, um Gefahren zu minimieren.
Die Schaffung einer lohnenden Feedback-Kultur innerhalb einer Organisation, die Lernen und Wachstum ermöglicht, ist der Schlüssel zur Innovation.
Da das Gehirn nicht gleichzeitig versuchen kann, zu überleben (Angstsystem) und zu expandieren (Suchsystem), müssen sich Unternehmen für das eine oder das andere System entscheiden. Eine innovationsfördernde Feedback-Kultur, wird sich mit Zielen befassen und das Experimentieren, die Verbundenheit, den Informationsaustausch und die Selbstentwicklung fördern. Gleichzeitig wird sie sich aber auch von Botschaften fernhalten, die eine soziale Bedrohung für die Menschen darstellen.
„Wenn die suchenden Systeme nicht aktiv sind, bleiben die menschlichen Bestrebungen in einem endlosen Winter der Unzufriedenheit eingefroren.“
– Jaak Panksepp
Ein Umfeld, das psychologische Sicherheit gewährleistet und den Informationsaustausch innerhalb der Organisation fördert und wertschätzt, ist für die Schaffung einer Feedback-Kultur förderlich und ermöglicht Lernen und Entwicklung, die wesentlichen Voraussetzungen für Wachstum und Innovation.
Eine solche Feedback-Kultur ist wertschätzend und integrativ, macht Spaß und fördert die emotionale Intelligenz, sowohl individuell als auch in kollektiven Prozessen.
Da sie sich auf das konzentriert, was die Menschen und die Organisation gut machen, auf Stärken aufbaut und Inputs von innen und außen willkommen heißt, bringt eine wertschätzende Feedback-Kultur Menschen und Organisationen dazu, ständig nach neuen Möglichkeiten zu suchen. So wird stetig kreative Energie freigesetzt.
Welchen Beitrag leisten Sie zur Schaffung einer Feedback-Kultur am Arbeitsplatz, in Ihren Teams und in Ihrer Organisation?
Quellen:
Carol Dweck: “Mindset: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential”, aktualisierte Ausgabe 2017.
Daniel Cable: “Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do”, 2018.
David Cooperrider: “Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change”, 2005.
David Rock: “SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others”, NeuroLeadership Journal, 2008.
