« En tant qu’êtres humains, nous pouvons identifier des galaxies à des années-lumière et nous pouvons étudier des particules plus petites qu’un atome, mais nous n’avons toujours pas percé le mystère des 3 livres de matière qui se trouvent entre nos oreilles » – Le président Barack Obama sur l’initiative BRAIN , 2015.
Les neurosciences apportent un éclairage fascinant sur les différentes formes d’intelligence humaine, qu’il s’agisse de systèmes individuels ou collectifs. Elles nous apprennent entre autres que le cerveau a la capacité de se régénérer, de s’étendre et de changer de forme – c’est ce qu’on appelle la plasticité – ainsi que de créer de nouvelles connexions. S’il assure notre survie, le cerveau nous permet également de nous développer au-delà des capacités que connaît notre intelligence.
En tant que systèmes d’intelligence collectifs, les organisations s’efforcent elles aussi de survivre et de se développer, et possèdent également un immense potentiel d’innovation et de croissance. Alors, comment pouvons-nous libérer ce potentiel et dépasser les limites dans notre organisation ?
Jetons un coup d’œil rapide au cerveau. Dans sa fonction de survie, le cerveau scrute constamment notre environnement pour identifier et répondre aux dangers et aux opportunités, en cherchant des moyens de minimiser les menaces et de maximiser les récompenses.
Dans ces flux d’informations, les réponses aux opportunités et aux menaces sont de nature émotionnelle. Lorsque le cerveau perçoit une menace, réelle ou fictive, il réagit par la lutte ou la fuite, ce qui entraîne à long terme des comportements d’évitement, alors que lorsqu’il perçoit une récompense, cela provoque un désir conduisant à un comportement proactif susceptible d’être répété. Notre état d’esprit est aussi déterminant dans notre appréhension de la réalité que nous percevons : fixe, il encouragera des réponses à court terme, alors qu’un état d’esprit de développement incitera les efforts visant un développement à long terme et un succès durable.
Les réseaux organisationnels, tout comme le cerveau, auront tendance à réagir de même aux opportunités et aux dangers perçus : se rapprochant de certaines choses pour maximiser la récompense et s’éloignant d’autres pour en minimiser la menace.
De même que notre cerveau ne peut pas en même temps s’efforcer de survivre et chercher à se développer, les entreprises doivent choisir de privilégier un système ou l’autre – celui de la peur ou de la recherche d’opportunités. Une culture qui favorise l’innovation se penchera sur les aspirations, encouragera l’expérimentation, les connections entre les personnes, le partage d’informations et l’expression de soi et se tiendra à l’écart des messages qui créent des menaces sociales pour les gens.
« Lorsque les systèmes de recherche ne sont pas actifs, les aspirations humaines restent figées dans un hiver sans fin de mécontentement »
– Jaak Panksepp
Un environnement garantissant la sécurité psychologique et qui encourage et valorise les échanges d’informations au sein de l’organisation est propice à l’établissement d’une culture de feedback bienveillante, qui va permettre en retour d’apprendre et de se développer, créant ainsi les conditions essentielles pour la croissance et l‘innovation.
Une telle culture génère par nature de l’appréciation et de l’inclusion, elle crée aussi de cette façon des expériences communes enrichissantes et stimule l’intelligence émotionnelle, tant au niveau individuel que dans les processus collectifs.
Parce qu’elle se concentre sur ce que les personnes et l’organisation savent mieux faire, en s’appuyant sur leurs points forts et en accueillant les contributions de l’intérieur et de l’extérieur, une culture de feedback appréciative est le terrain idéal pour inciter les personnes et les organisations à rechercher constamment de nouvelles possibilités, libérant ainsi les énergies créatives et leur potentiel.
Quelle est votre contribution à la création d’une culture de feedback au travail, avec vos équipes et dans votre organisation ?
Sources:
Carol Dweck: “Mindset: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential”, updated edition 2017.
Daniel Cable: “Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do”, 2018.
David Cooperrider: “Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change”, 2005.
David Rock: “SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others”, NeuroLeadership Journal, 2008.
