Les équipes internationales sont soutenues par des piliers très similaires à ceux des équipes nationales, mais ceux-ci doivent être examinés dans une perspective interculturelle. Ce faisant, il est possible d’identifier les différentes approches et les points communs d’un travail d’équipe hautement efficace.
1. Objectif et compréhension communs
Les équipes internationales ont besoin d’objectifs clairs et compréhensibles, auxquels tous les membres de l’équipe peuvent s’identifier.
Même si les objectifs sont généralement fixés à l’extérieur, il est nécessaire que chaque membre de l’équipe ait la possibilité de communiquer son interprétation de l’objectif de l’équipe, afin qu’une vision commune puisse être développée au sein de l’équipe. Pour assurer un bon démarrage du projet, une attitude positive et une concentration commune sur la tâche à accomplir sont nécessaires; les équipes internationales, en particulier, doivent prévoir suffisamment de temps pour cela.
Au début, certains membres de l’équipe peuvent avoir l’impression de tourner en boucle inutilement, lorsqu’à la fin de la réunion, on répète la même formulation des objectifs qu’au début : « Nous sommes déjà passés par là ! ». Il est absolument nécessaire d’être conscient des nombreux cercles, perspectives et discussions qui entourent cette formulation afin de trouver un consensus à la fin et de regarder ensemble dans une seule direction; entre autres parce que les mêmes mots (par exemple « ami », « concept », ou « demain »…) ont une signification différente dans différentes langues et contextes culturels, ce qui peut conduire à des malentendus.
2. Coordonner les processus et la communication
Comme dans les équipes nationales, les processus doivent être coordonnés dans les équipes internationales. Toutefois, cela devient encore plus important du point de vue d’une équipe internationale, car les méthodes de travail influencées par la culture s’y heurtent souvent.
Parfois, par exemple, les différentes cultures ont une compréhension différente de la hiérarchie (distance de pouvoir différente) :
– Quels rôles sont attribués au sein de l’équipe internationale et quelles sont les responsabilités de ces rôles ?
– À quoi ressemble notre processus de prise de décision ?
D’autres exemples encore peuvent être trouvés dans la gestion du temps :
– Que signifie pour nous « être à l’heure » ?
– À quelle vitesse recevons-nous habituellement le feedback ?
Les techniques, règles et outils de résolution de problèmes :
– S’appliquent-ils universellement et sont-ils contraignants pour tous, ou des écarts sont-ils autorisés dans des cas particuliers ?
Il existe également des degrés différents d’évitement de l’incertitude selon les cultures :
– À quoi ressemble notre gestion des risques ?
Les habitudes de communication :
– Dans quelle mesure les informations doivent-elles être claires et explicites ?
– Les réunions sont-elles courtes et seuls les sujets les plus importants sont-ils abordés ou des plans très détaillés sont-ils établis ?
Voici une citation de A. Stang, un employé allemand d’une entreprise allemande basée en Irlande :
« Dans notre travail d’équipe au sein de l’équipe germano-irlandaise de Dublin, nous avons essayé de mettre en œuvre ce renforcement des synergies lors de nos réunions d’équipe et de travail hebdomadaires, ce qui n’était pas toujours facile – notamment parce que notre équipe allemande amenait parfois les membres de l’équipe irlandaise au bord du désespoir en raison de leur « passion pour l’analyse approfondie » ! Nous avons donc convenu que nous continuerions à avoir des réunions d’équipe régulières, mais que nous nous les limiterions aux choses essentielles (comme d’habitude dans le contexte irlandais) sans entrer dans les détails à chaque fois et que nous limiterions les réunions à max. 1 heure par semaine ».
Parfois, il n’est pas nécessaire de se mettre d’accord sur une norme commune. Il peut être avantageux de se concentrer sur la réalisation de l’objectif plutôt que sur la question : Comment atteindre l’objectif ? Le chef d’équipe et l’équipe doivent se mettre d’accord et s’engager sur ce sur quoi se concentrer. Globalement, c’est précisément ici que doit commencer la « quête sacrée » pour créer une synergie et développer une culture d’équipe individuelle.
3. La confiance mutuelle
Lorsqu’il y a un manque de confiance dans une équipe, le chaos est inévitable : Les informations sont retenues, chacun essaie de se protéger, les petits malentendus se transforment en conflits graves, la communication ouverte est un mot étranger.
Les différentes cultures ont des concepts différents de la confiance. En plus de nos opinions personnelles sur la confiance, nous sommes influencés par notre milieu culturel. Dans certaines cultures, par exemple, les gens auront tendance à donner aux étrangers dix points de plus sur l’échelle de la confiance au début, ce qui peut être réduit par de mauvaises expériences. Dans d’autres cultures, les gens seront plus méfiants au début et auront tendance à donner dix points en moins au début, ce qui peut être réduit par de bonnes expériences. Le thème de la « confiance » ne doit donc pas être considéré comme un sous-produit, mais doit être explicitement mis en discussion :
- Que signifie la confiance pour nous ?
- Quels sont les critères que nous associons à la confiance ?
- Comment chaque membre de l’équipe peut-il savoir qu’il peut faire confiance aux autres ?
- Que pouvons-nous faire activement pour développer ou construire la confiance mutuelle dans l’équipe ?
Ce sujet est particulièrement important pour les équipes virtuelles, qui ont moins d’occasions d’instaurer la confiance lors de contacts en face à face. La recherche montre que, lorsque les membres d’une équipe ont acquis une compétence interculturelle, les équipes multiculturelles sont beaucoup plus performantes et innovantes que les équipes monoculturelles.
C’est l’une des grandes chances de notre économie mondiale et le développement des équipes interculturelles est un levier essentiel pour libérer ce potentiel.
