Internationale Teams stützen sich auf sehr ähnliche Säulen wie nationale Teams, doch müssen diese aus einer interkulturellen Perspektive betrachtet werden. Auf diese Weise lassen sich unterschiedliche Ansätze und Gemeinsamkeiten für eine hocheffektive Teamarbeit identifizieren.
1. Gemeinsames Ziel und Verständnis
Internationale Teams brauchen klare und verständliche Ziele, mit denen sich alle Teammitglieder identifizieren können.
Auch wenn die Ziele in der Regel von außen vorgegeben werden, ist es notwendig, dass jedes Teammitglied die Möglichkeit hat, seine Interpretation des Teamziels mitzuteilen, damit im Team eine gemeinsame Vision entwickelt werden kann. Um einen guten Projektstart zu gewährleisten, sind eine positive Einstellung und eine gemeinsame Konzentration auf die anstehende Aufgabe erforderlich; insbesondere internationale Teams müssen dafür ausreichend Zeit einplanen.
Manche Teammitglieder haben anfangs das Gefühl, unnötig in eine Schleife geraten zu sein, wenn am Ende der Sitzung die gleiche Zielformulierung wie zu Beginn wiederholt wird: „Das hatten wir doch schon mal!“. Sich der vielen Kreise, Perspektiven, Diskussionen rund um diese Formulierung bewusst zu sein, ist absolut notwendig, um am Ende einen Konsens zu finden und gemeinsam in eine Richtung zu blicken; unter anderem auch deshalb, weil dieselben Wörter (z.B. ‚Freund‘, ‚Konzept‘ oder ‚morgen’…) in verschiedenen Sprachen und kulturellen Kontexten eine unterschiedliche Bedeutung haben, was zu Missverständnissen führen kann.
2. Prozesse und Kommunikation koordinieren
Wie in nationalen Teams müssen auch in internationalen Teams die Abläufe koordiniert werden. Aus der Perspektive eines internationalen Teams wird dies jedoch noch wichtiger, da hier oft kulturell geprägte Arbeitsweisen aufeinanderprallen.
So haben verschiedene Kulturen mitunter ein anderes Verständnis von Hierarchie (unterschiedliche Machtdistanz):
Welche Rollen sind im internationalen Team verteilt und welche Verantwortung haben diese Rollen?
Wie sieht unser Entscheidungsprozess aus?
Noch mehr Beispiele finden sich im Zeitmanagement:
Was bedeutet „pünktlich“ für uns?
Wie schnell erhalten wir in der Regel eine Rückmeldung?
Techniken, Regeln und Werkzeuge zur Problemlösung:
Gelten diese universell und sind sie für alle verbindlich, oder sind im Einzelfall Abweichungen erlaubt?
Auch gibt es kulturell unterschiedliche Grade der Unsicherheitsvermeidung:
Wie sieht unser Risikomanagement aus?
Kommunikationsgewohnheiten:
Wie klar und deutlich müssen Informationen sein?
Wird eine Besprechung kurz gehalten und werden nur die wichtigsten Themen besprochen oder werden sehr detaillierte Pläne gemacht?
Hier ein Zitat von A. Stang, einer deutschen Mitarbeiterin eines in Irland ansässigen deutschen Unternehmens:
„In unserer Teamarbeit im deutsch-irischen Team in Dublin haben wir versucht, diese Synergiebildung in unseren wöchentlichen Team- und Arbeitssitzungen umzusetzen, was nicht immer einfach war – vor allem, weil unser deutsches Team die irischen Teammitglieder mit ihrer „Leidenschaft für tiefe Analysen“ manchmal an den Rand der Verzweiflung brachte! Also vereinbarten wir, dass wir weiterhin regelmäßige Teambesprechungen abhalten, uns aber auf das Wesentliche beschränken (wie im irischen Kontext üblich), ohne jedes Mal ins Detail zu gehen, und die Besprechungen auf max. 1 Stunde wöchentlich.“
Manchmal ist es nicht notwendig, sich auf einen gemeinsamen Standard zu einigen. Es kann von Vorteil sein, sich auf das Erreichen des Ziels zu konzentrieren, anstatt sich mit der Frage zu beschäftigen: Auf welche Weise erreichen wir das Ziel? Der Teamleiter und das Team müssen sich darauf einigen und sich verpflichten, worauf sie sich konzentrieren wollen. Insgesamt muss genau hier die „heilige Suche“ zur Schaffung von Synergien und zur Entwicklung einer individuellen Teamkultur beginnen.
3. Gegenseitiges Vertrauen
Wenn es in einem Team an Vertrauen mangelt, ist das Chaos vorprogrammiert: Informationen werden zurückgehalten, jeder versucht, sich zu schützen, kleine Missverständnisse eskalieren zu ernsthaften Konflikten, offene Kommunikation ist ein Fremdwort.
Verschiedene Kulturen haben unterschiedliche Vorstellungen von Vertrauen. Neben unterschiedlichen persönlichen Auffassungen von Vertrauen werden wir auch von unserem kulturellen Hintergrund beeinflusst. In manchen Kulturen neigen Menschen beispielsweise dazu, Fremden anfangs zehn Pluspunkte auf der Vertrauensskala zu geben, die sich durch schlechte Erfahrungen verringern können. In anderen Kulturen sind die Menschen anfangs misstrauischer und geben eher zehn Minuspunkte, die durch gute Erfahrungen aufgeholt werden können. Das Thema „Vertrauen“ sollte daher nicht als Nebenprodukt betrachtet werden, sondern explizit zur Diskussion gestellt werden:
- Was bedeutet Vertrauen für uns?
- Welche Kriterien verbinden wir mit Vertrauen?
- Woran kann jedes einzelne Teammitglied erkennen, dass es den anderen vertrauen kann?
- Was können wir aktiv tun, um gegenseitiges Vertrauen im Team zu entwickeln oder aufzubauen?
- Dieses Thema ist besonders wichtig für virtuelle Teams, die bei persönlichen Kontakten weniger Möglichkeiten haben, Vertrauen aufzubauen.
- Die Forschung zeigt, dass multikulturelle Teams, deren Mitglieder interkulturelle Kompetenz aufgebaut haben, viel leistungsfähiger und innovativer sind als monokulturelle Teams.
Dies ist eine der großen Chancen unserer globalen Wirtschaft, und interkulturelle Teamentwicklung ist ein wichtiger Hebel, um dieses Potenzial freizusetzen.
